21世纪经济报道记者 陶力 实习生 闫硕 上海报道

侯毅在一场分享会上演讲 （采访对象供图）

按照阿里巴巴此前财报披露的计划，盒马上市的脚步已经越来越近。

(相关资料图)

八年前，这家含着“金钥匙”出生的生鲜平台长成了什么样子？答案在不断更迭。

“消费者不会在一个零售平台买齐所有产品，不存在一站式购物。一定要有让消费者印象深刻的爆款产品。”近日，盒马CEO侯毅（花名“老菜”）在接受21世纪经济报道记者专访时再次提出了爆款策略，其背后涉及内部采购、供应链、运营层面的变革。

在侯毅看来，疫情后全球经济增速放缓，消费低迷的情况下，用户的消费意愿已经明显收紧。这一次，盒马将自我革新和挑战的对象，瞄准了全球零售业巨头山姆。

他甚至在周年会上对内部直言，“这是一场生死之战，打不赢就没有未来了。”提出该目标背后，是盒马争夺国内零售业第一宝座的野心。

公开数据显示，2021年山姆全国门店数猛增至36家，2022年又开出6家新店，2023年计划再开出4家新店。截至目前，山姆在中国五个城市共拥有44家门店。

盒马将目标瞄准山姆与零售形态的冷暖起伏均有关联。过去三年，社区团购、生鲜电商等模式剩下的玩家已不多，几乎只剩残局。而传统的永辉超市、家乐福、沃尔玛等频繁陷入关店潮。

穿越多个周期之后，山姆、Costco等零售巨头在全球市场内依然屹立不倒，并且在中国市场加大了扩张步伐。而盒马八年来也尝试过多种业态，目前形成了盒马鲜生、盒马X会员店、盒马奥莱等主要业态。

侯毅一直强调，自己也在努力虚心向国际零售业前辈学习。今年以来，他频繁去欧洲、日本等市场考察零售业，深感中国市场还有很多不足。无论是与日本市场的服务还是与欧美市场的强大供应链相比，都有待完善。“或许现在我们还小，但未来一定有赶超的机会。”

破局需要创新。今年商超行业颇为惨淡，盒马却逆势开店，速度不减。下半年，盒马动作频频，先是以“移山价”与山姆发生正面的用户争夺战，后又启动组织变革。目前，盒马“移山价”从上海已经延伸到全国15城，新一轮的商战，正在零售行业上演。

“与外部展开竞争的同时，要降下门店大部分商品的价格。”侯毅表示，盒马将以毛利率作为重要考核指标，以量贩的概念从存量市场中寻找新的增量。

对他来说，要做中国第一，就必须要变革。“关键是要有梦想，如果我不想做中国第一，现在也还过得不错。”

从线上线下业务构成来看，盒马介于商超和线上零售之间。阿里巴巴2023财年财报透露，盒马线上交易贡献超过65%GMV。

“盒马成功了就代表新零售成功了。”侯毅曾表示，目前盒马鲜生、盒马X会员店、盒马奥莱三个产品形态，都是基于不同的消费群体各自发展。

但是，价格战的前提必须是商品力和采购环节的革新，以此来压缩成本。这也是零售业商业模式、供应链体系、会员生态全面竞争的开始。

“这么多年我们重点建立了产品研发中心、采购体系和物流供应链。这三大体系可以支持多业态的发展。”侯毅表示。“中产阶级的消费品牌”定位是盒马的明显标签，但当前则面临山姆的全方位竞争。

山姆在国内的前置仓发展速度很快，是因为它也采用了很多互联网技术和社区营销模式。因此，留给盒马的时间并不多。“山姆这个业态是美国的商品类与中国的互联网技术结合，它是一个新零售，盒马也是新零售，如果我们竞争不过山姆，就意味着消费者未来会选择别人，而不是我们。”侯毅坚决认为，这个全国范围内的竞争不是一天两天，是长期的竞争。

与其他前置仓平台相比，山姆为什么能盈利？第一是因为山姆本身的品牌影响力，其自有品牌带来的用户黏度；第二是其客单价很高，相较于其他平台几十元的客单价，山姆客单价都在一两百元左右。因此，其物流成本降下来后，盈利也相对容易。

“盒马鲜生通过开店，就基本覆盖到了城市里，再单独做前置仓就没有意义了。我们的优势还是拼价格。”侯毅坦言，盒马要把价格打下来，也很痛苦。从8月上旬开始，盒马内部启动了组织变革，核心是盒马鲜生全面转型折扣店模式。

数字化是包括盒马在内的许多零售商高度重视的，对零售业发展有着一定的推动作用。但是数字化仅仅解决零售的效率问题和服务问题，解决不了零售的本质问题。

眼下，零售业最需要解决的是商品力的问题，如何通过商品开发和自有品牌实现商业革命？

与海外市场相比，中国的折扣市场具有一定的特殊性。由于国内电商高度发达，大部分快消品的线下消费，面临着电商的价格和效率的挑战。但是，生鲜、休闲食品、酒水饮料等品类却在线下具备比电商更高的流通效率。

现阶段，国内市场所处的环境，与折扣业态在日本诞生和发展时的宏观经济背景有许多相似之处，可以说折扣行业正迎来发展契机。

侯毅认为，折扣零售店是一种经营形式，不是一种业态。折扣店反映出的还是商品的差异化，通过优质供应链将商品采购价格做到最低。这对于中国零售市场来说，是极其欠缺的。

尤其是2023年以来，多家中国零售企业出现经营困境，除了受全球经济形势影响因素之外，零售业本身的变革更是迫在眉睫。

在侯毅看来，零售行业折扣化是赢得竞争的方法。折扣化不是便宜化，不是简单的低价。“折扣店的核心由三个因素决定，第一是差异化的产品运作，就像各家一直比拼的网红产品；第二是通过垂直供应链，全部从厂家直接进货，把成本做到极致；第三个是极致的运营成本。”

某种程度来看，山姆自有品牌的爆款商品也是一种“折扣”模式，也是其最核心的竞争力。

组织架构方面，盒马全面展开折扣店模式之后，原有的自有品牌团队、大进口团队与品类采购三个团队进行合并。从采购模式上看，盒马将以自有平台采购为主，然后逐步壮大，从而放弃KA（传统卖场以大客户为主导的）模式。

“过去，大卖场不是赚消费者的钱，是赚商家的钱，所以商品越多越好，不管你好不好，只要你进来，我先把你这份钱收了再说。从而把商品的成本推高了，另外一些代理渠道的价格相比KA要低出20-30个点。”侯毅预计在放弃KA模式采取直采之后，盒马的商品价格还能进一步压缩。

未来的零售时代，一定是打造爆品的时代，而不是仅仅比拼SKU（商品数量）。由此，才能借此建立用户心智和粘度，并具备差异化。

因此，侯毅给本地化运营团队预留了一定的价格空间。“营运体系是要解决本地化的市场预测、市场计划、市场定价，所以营运体系主要工作不是门店的营运管理，而是建立本地化的示范性问题，促使总部来定价。你看打价格战，其实最后毛利率还能上升。”

他坚决摒弃了采购定价的旧有模式，而是由营运定价，从而倒逼采购价格降低。“像Costco、山姆都是国际化的采购能力，我们现在也是国际化的。所以，我们可以真正意义上与它们同台竞争，以全球的供应链做中国市场。今天与山姆、Costco的竞争，是与世界最厉害的零售集团竞争。”

对于盒马来说，这是一场持久战，也是中国零售企业参与国际顶尖零售企业竞争的机会。

零售业蜕变与新生

今年上半年，侯毅花了两三个月去全球市场走了一圈，也与英国、法国、瑞士、德国、日本、美国的同行进行交流。

放眼全世界，为什么电商依然竞争不过零售业？侯毅发现，全世界所有的零售业，基本都以自有品牌为主，一般占60%-70%的比例，最低的也有近一半占比。

究其原因，自有品牌在零售领域解决了两个问题，一是降低了成本，从采购层面全球化整合；二是打造了商品差异化能力，躲开了同质化竞争的困境。

“所以，中国零售业也需要在这条路上走，还好国内我们是唯一一家，一旦我们成功，那就是一个超级蓝海市场。”侯毅希望，借着跟山姆的充分竞争来促使盒马变革。

过去多年，中国消费市场主导的数字化，包括各种小程序、客户端、社区团购等各种渠道，都是为了销售方法、管理能力的提升，它解决了效率的提升问题，但归根结底解决不了客户价值的问题。

“做线下市场，怎么做到让消费者来？不是让他们试吃或者是看你的漂亮装修，来的理由就是在这个地方买的东西最便宜，最独特。”侯毅相信，打造爆品，目的就是火爆到你记住它。

成本与价格下降的同时，盒马如何盈利？侯毅将毛利额作为重要考核指标，而不是把毛利率作为考核指标。“毛利额作为考核指标，我只要规模翻两番，毛利率降一半，就能做到一样的利润。”

今年以来，盒马已经在全国开了超过20家新店，开店速度猛增。除了在上海地区不断开拓新门店，还在筹备新业态。据悉，国庆前后，盒马位于上海长宁区龙之梦的全新“黑标店”也将面世。

经济复苏期，正是折扣商店发展的大好时机。这在零售业极度发达的欧美市场已经有所验证。2021年，德国折扣店市场率35%，英国则是25%。日本平成30年，只有两种业态在快速增长，便利店和低价格零售业。平成时代日本低价零售的发展历程中，成长出一种新的、爆发式增长的低价格零售业，即业务超市，靠低价格和专业品质取胜。而折扣店就是低价格零售的典型代表之一。

近年来，世界领先的零售企业纷纷开拓中国市场。不少零售企业也推出了“线下+线上”的服务模式，这种基于中国互联网发展的创新，也从侧面反映出中国零售的发展条件和基础已经走在了世界前列。

只不过，眼下对于国内的零售平台来说，却在经历一个至暗时刻。以永辉超市为例，其2023年上半年业绩预报显示，公司预计上半年扭亏为盈，归母净利润约为3.9亿元，同比增长5亿元。这是永辉在经历两年多的连续亏损后，第一次重现盈利。只不过，成功扭亏背后，永辉超市在第二季度再次陷入亏损。

而巅峰时期曾在中国拥有321家门店的家乐福，在2022年关闭门店58家，2023年第一季度继续关闭31家门店。目前，家乐福在中国的门店仅剩114家。

上述旧有的零售形态正在被颠覆。欧睿咨询数据显示，中国主流的线下零售业态中，对比四年前，仅有仓储式会员店的收入维持增长，且增幅接近20%。在2022年，这一业态在中国的销售额也从四年前的18亿美元增长了一倍多，达到37亿美元。

机遇来临的同时，也面临挑战。侯毅心态平和地把自己比作小学生，一直不断在比学赶超。而折扣店是对全超市、全大卖场的彻底改变，也是中国零售企业改变自身的重要节点。无疑，这也是考验中国零售企业内功的持久战。